Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK@ 2008 o gerenciamento de projetos teve suas raízes nas experiências de gerenciar o desenvolvimento de complexos sistemas durante a Segunda Guerra Mundial. Durante esse período, a abordagem tradicional do gerenciamento provou-se deficiente na integração dos diversos aspectos do desenvolvimento e produção de sistemas de armamentos complexos. Depois da Segunda Guerra Mundial, surgiram complexos empreendimentos, os quais provocaram um aumento no interesse pelo gerenciamento de projetos.

No início dos anos cinqüenta, o gerenciamento de projetos evoluiu para uma abordagem mais sistêmica. O Gerenciamento de Projetos se tornava cada vez mais necessário, com o envolvimento das empresas em trabalhos específicos, geralmente relacionados à defesa bélico militares, as indústrias ou à engenharia civil. Até então, estes programas eram tipicamente para projetos espaciais, de armamentos ou de grandes obras, através das fases de desenho, desenvolvimento, operação, testes e produção.

Na década de sessenta, o gerenciamento de projetos passou a ser aplicado em diversas empresas, em diversos setores da economia, mais como em projetos espaciais, defesa e construção. O Gerenciamento de Projetos tornou-se também essencial à indústria de computadores.
Foi criado nos EUA, em 1969 (mil novecentos e sessenta e nove), o PMI - Project Management Institute, entidade sem fins lucrativos que congrega gerentes de projeto em várias partes do mundo.


O que é gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos de processos.


Quais são seus benefícios?

Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos.
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada.
Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas.
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.
Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.
Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas.
Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários.
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.


O que é um projeto?

Projeto é um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma seqüencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (PMBOK@ 4ª edição).

É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações.
(American Management Association).


Onde pode ser aplicado?

Os projetos podem ser aplicados em praticamente em todas as área do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um.
Engenharia; Desenvolvimento de programas de computadores; Estratégias Militares; Política; Administração; Marketing; Publicidade; logística; Pesquisa e desenvolvimento.(Pesquisado por Flávio Paes).


Cenário atual:

Empresas e empresário estão cada vez mais focados nos negócios e seus resultados, nos retornos aos investidores, associados à capacidade de planejar, executar e controlar os projetos, programas e fortfólios.
Cada vez mais a empregabilidade, a valorização profissional e o sucesso estão associados a uma capacidade de desempenho profissional em gerenciar projetos. (Metas)


Quando praticamos o gerenciamento de projetos e os nossos projetos?

Praticamos em demanda de mercado. Ex: Construção de uma nova refinaria.
Necessidade do negócio. Ex: Expansão de uma linha de produto.
Demanda do cliente. Ex: Edital de licitação. Reengenharia.
Avanço tecnológico. Ex: internet. Telecomunicações.
Exigência legal. Ex: Lei ambiental.


Escritório de projetos?

Project Management Office, PMO: É um corpo ou entidades organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.


As principais funções de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:

Gerenciamento de recursos.
Identificação e desenvolvimento de metodologias, melhores práticas e padrões do gerenciamento do projeto.
Orientação aconselhamento, treinamento e supervisão.
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias.
Coordenação das comunicações entre projetos.


Quem é o gerente do projeto?

Os gerentes de projetos e os PMOs, buscam objetivos diferentes e por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização.
O Gerente do projeto concentra-se nos objetivos especificados do projeto, controla os recursos atribuídos ao projeto, gerencia as atribuições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.)
É a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto.
Muitas das ferramentas, técnicas e boas práticas do gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos.


Atribuído ao gerente de projetos sugere as seguintes características:

Conhecimento:

Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre o gerenciamento de projeto.

Desempenho:

Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em projetos.

Pessoal:

Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução dos projetos. ( Soff- skills ) Relacionado ao lado humano.
Liderança, trabalho em time, gestão do poder e política, gestão de conflitos, gestão do stess, gestão das atividades, Persistência.


Considerações finais:

Segundo a publicação do Dr. Aaron J. Shenhar na revista Mundo PM do mês de janeiro de 2010p44, relata que ironicamente, durante as últimas décadas empresas focaram nas melhorias de suas operações, mas não de seus projetos. Essa tendência remota à virada do século, quando Frederick Taylor desenvolveu seus princípios de gerenciamento científico, que influenciaram enormemente na evolução do sistema de produção em massa e teve prosseguimento com conceitos mais recentes tais como Just Time, lean Manufacturing, Reengineering, Supply Chain Management e, o mais recente deles, o Seix Sigma.


Embora a eficiência operacional seja importante, ela tem sua limitação. Com o passar do tempo, pelo menos conceitualmente, todas as empresas podem alcançar um nível similar de eficiência. Investimentos adicionais em eficiência podem não trazer vantagens que foram criadas no passado. Na melhor das hipóteses, isso pode até ajudar a ficar no jogo sem ficar para trás. Para efeito de comparação, você pode atentar para a qualidade, que se tornou uma obrigação na última década, e não é mais uma fonte de competitividade, como o passado.



Entretanto, nem uma empresa pode sobreviver se estiver focada somente na melhoria de suas operações. Os projetos são os motores que impulsionam as inovações, da idéia à comercialização, alem de serem os indicadores que tornam as organizações melhores, mais fortes e mais eficientes. A maioria das organizações atualmente acelera seu ritmo rumo a um mundo baseado em projetos, mas será que elas têm desenvolvido um trabalho melhor que de seus concorrentes?



A situação apresenta uma tremenda oportunidade. Chegou a hora de expandir o potencial guardado que existe nos projetos. Nós acreditamos que se os gerentes e as organizações destinarem mais esforços para melhorarem suas práticas de gerenciamento de projetos, a recompensa será significativa. Se a alta administração empregar tanto tempo com o gerenciamento de projetos como eles fazem com o Six Sigma, eles tornarão suas organizações mais competitivas.



A maior parte dos problemas atuais dos projetos não é técnica, mas sim gerenciais. Quando erros técnicos causam a falha do projeto, normalmente se trata de uma falha humana ai colorar o sistema adequadamente em operação, de modo que esses erros poderiam ser detectados a tempo. Nós também percebemos que as práticas atuais de gerenciamento de projetos são insuficientes para prever problemas em projetos ou para solucioná-los. E nós descobrimos que, mesmo que você faça tudo de acordo com as práticas convencionais e bem estabelecidas de gerenciamento de projetos, você ainda pode falhar.



Ironicamente, as práticas tradicionais permanecem tipicamente incontestadas pela alta administração. Como conseqüência, muitos times de projetos são deixados sozinhos e sem muita orientação ou ajuda da diretoria. Com freqüência eles se esforçam para manter seus projetos no curso enquanto tentam atender expectativas irrealistas de estabilidade, freqüentemente muito distantes das necessidades dinâmicas do negócio e das mudanças no ambiente.



Nossa conclusão é simples. Para um projeto ser bem sucedido, é necessário mais do que apenas seguir um conjunto de regras padronizadas. Não se trata de empregar ferramentas ou de ter aplicações e nem da falta de processos. A questão está muito mais na mentalidade e nas premissas que são usadas para conduzir a abordagem tradicional do gerenciamento de projetos do que nos processos ou práticas.


A visão do PMI em relação ao gerenciamento de projetos como uma profissão independente orientou o nosso trabalho inicial sobre ética. Em 1981, o Conselho de Administração do PMI formou um grupo de Ética. Padrões e Certificação. Uma das tarefas era que o grupo deliberasse a respeito da necessidade do código de ética para a profissão. O conselho também encarregou o Comitê de desenvolvimento de padrões de ética de programar o processo aprovado e entregar o código revisado até o fim de 2006. Esse código de Ética e desenvolvimento Profissional foi aprovado pelo conselho de Administração do PMI em Outubro de 2006.
O primeiro passo para desenvolver este Código foi entender os problemas éticos encontrados pela comunidade de gerenciamento de projetos, os valores e pontos de vista dos profissionais de todas as regiões do mundo. Isso foi alcançado com diversos mecanismos, inclusive discussões de grupos, pesquisas pela internet envolvendo profissionais, membros, voluntários e pessoas com a certificação PMI. Adicionalmente, a equipe pesquisou as melhores práticas para desenvolvimento dos padrões de ética e analisou os princípios éticos do plano estratégico do PMI. (Instituto de gerenciamento de projetos).
O Comitê aprendeu que, como profissional de gerenciamento de projetos, a nossa comunidade considera o nosso compromisso como a ética muito seriamente. Nós e os nossos colegas da comunidade mundial de gerenciamento de projetos assumimos o compromisso de uma conduta em conformidade com as disposições deste Código.


Valores que apóiam este Código


Responsabilidade:

Tomamos decisões e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, na segurança do público e no meio ambiente.
Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a responsabilidade e fazemos as correções imediatamente.
Protegemos Informações proprietárias ou confidenciais que nos foram confiadas.


Respeito:

Obtemos informações sobre as normas e costumes de outras pessoas, e evitamos comportamentos que possam ser considerados desrespeitosos.
Consideramos o ponto de vista das outras pessoas e procuramos entendê-los.
Negociamos de boa-fé.
Não usamos o poder de nosso conhecimento ou posição para influenciar as decisões ou ações de outras pessoas visando um benefício pessoal à custa delas.


Justiça:

Somos transparentes em nossa tomada de decisões.
Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais, de forma proativa e total, para as partes interessadas apropriadas.
Não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou negamos contratos com base em considerações pessoais, incluindo, entre outros, favoritismo, nepotismo ou suborno.


Honestidade:

Somos verdadeiros em nossas comunicações e em nossa conduta.
Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.
Assumimos compromissos e fazemos promessas, implícitas ou explicitas, de boa-fé.